Jakten på løsninger

Det viktigste med å være leder er å få de ansatte til å utvikle seg, få dem til å lykkes. Å se dem lykkes er det morsomste med å være leder

Det er uro i mange sykehus, til dels stor uro. Noen steder er den mer dyptgripende enn lederne skjønner. Frustrasjonen er stor, tilliten tynnslitt oppover og troen liten. På tross av mye som er bra.

Uroen går på mange plan: «New Public Management» som styrings­ideologi med mål- og resultatstyring og massive rapporteringskrav. For lite humanisme, liten tid til pasientene og svekket faglig autonomi. For lite penger til utstyr, nybygg og faglig ­påfyll. Feil fokus. Innsparingskrav og omstillinger som blir til det verre. Travle dager og netter. Fryktkultur. Glavalag, strenge lojalitetskrav, ansvarsfraskrivelser, for mye styring. Nærmest umulige krav ovenfra til mange ledere. Mangel på anerkjenn­elser, erkjennelser og bekjennelser.

Legestanden består av mange flinke, skarpe tunger. Røster som setter fokus på uløste problemer. Og som kommer med gode løsningsforslag. Vi har også mange som praktiserer «intelligent vennlighet». Det er en viktig og komplementær tilnærming. Takk til dere alle!

Sammen er vi nå er i en fase hvor løsninger må søkes, på alle arenaer fra nasjonal politikk til den minste ­kliniske enhet. Noen spørsmål er store og polit­iske: Skal RHF-nivået bestå? Partiene er ikke enige om modeller, ikke engang med seg selv. Alle famler litt. Hvor ligger løsningene? Hvilken ordning kan bedre dagens utfordringer? Hvordan få et system som gir mer handlingsrom til sykehusene? Hvordan sikre at pasient­ene får rett behandling på rett sted til rett tid? Hva slags ordning kan sikre nok økonomi til omstillinger, utstyr og nybygg? Vi bør arbeide frem forslag til gode alternativer.

Ledere på alle nivå må invitere sine ansatte til idemyldring: Hva kan gjøres på kort og lang sikt for å bedre kvaliteten, pasientsikkerheten og arbeids­miljøet på hver enhet. La oss få se at den kliniske hverdag gis forrang.

Molde er blitt seriemester i fotball. I år som i fjor. Solskjær får mye fortjent ros. Norsk helsevesen trenger mange «solskjærer» på alle nivåer: Ledere som har klare faglige mål og ambisjoner de tror på, som klarer å sette sammen høyt kompetente team der alle utfyller hverandre. Og som har handlingsrom og tilstrekkelige rammer å jobbe under. Og ikke minst: Som har tro på spillerne sine og viser dem tillit i medgang og motgang.

Min egen sjef i klinikken er litt «solskjær». Hun sier at det viktigste med å være leder er å få de ansatte til å utvikle seg. – Å se dem bli gode og lykkes er det morsomste med å være leder, sier hun. Slikt gir håp, og tro på arbeids­plassen. Jakten på løsninger må ta dette utgangspunktet: Hva gjør legene best i stand til å utføre god diagnostikk og behandling?