Sykehushverdagen – livet som avdelingssjef

Jeg har vært FTV for Ylf og Of i Helse Førde, i tillegg styremedlem i Overlegeforeningen og Helse Vest styret. Bakgrunnen som tillitsvalgt har gjort overgangen til leder noe lettere. Kunnskap om lover, regler og tariffavtaler er god ballast. Samtidig er det en utfordring å unngå å møte seg selv i døren. I overgangen er det viktig å ha med seg bakgrunnen for de fremforhandlede rettigheter, og en klar overbevisning om at faglig fordypning/kurs/utdanningspermisjon er viktig for å utvikle avdelingene og sikre kvaliteten. Innsikten som styreverv­ene gir på regionalt og nasjonalt nivå har bidratt positivt i lederjobben.

Omorganisering

Foretaket var inne i en stor omorganisering, politisk var det besluttet å legge ned en fødeavdeling og en forsterket fødestue. Dette var plutselig en oppgave som jeg skulle løse. Presset var stort fra media og aksjonsgrupper, stemningen var opphetet. Jeg var heldig å ha lokale fagpersoner med evne til å se framover, og som var villige til å være med i utformingen av det fremtidige medisinske tilbudet. Med faglig fokus ble dette utformet, og jeg fikk en bekreftelse på at de ansatte er avdelingens største ressurs. Prosessen som kunne fremstå som uoverkommelig, utviklet seg til et positivt samarbeid også med kommunene. Sammen fant vi løsninger som både løste utfordringer i første og andrelinjetjenesten.

Kliniker og leder

I et mindre foretak kan man som leder fortsatt ha en fot i klinikken, dette er en styrke. Det å være en del av avdelingen i det daglige gjør at en hele tiden får «input» fra medarbeiderne, og det er ikke tvil om at de som har skoene på er de som får gnagsårene. Faren ved å kombinere ledelse og klinikk er at man risikerer å bli fritidsleder/kveldsleder, dette er spesielt for oss som leger. Andre yrkesgrupper som går inn i ­ledelse blir i større grad heltidsledere. Innen egen klinikk har jeg en leder som ser nytten av å ha legeledere i de kliniske avdelingene. De ukentlige ­ledermøtene er korte og poengterte, og det utvises en forståelse for dobbeltrollen de fleste lederne er i. Vår oppgave er å balansere mellom rollene, og unngå å havne i en av grøftene. Fag og kvalitet er i økende grad tema, og økonomien bruker en mindre tid på. Avdelingslederne rapporterer månedlig i forhold til økonomi, ventelister, fristbrudd, sykefravær, epikrisetid, trygg kirurgi og sykefravær. Verktøyet som gir oss oversikt over dette har utviklet seg i riktig retning de senere årene. Informasjonen ligger i en portal som fortløpende oppdateres. Som leder har jeg til enhver tid tilgang til oppdatert informasjon. Tidsbruken til denne rapporteringen har gått ned, og det har medført at ledere på alle nivåer har bedre oversikt og et nærere forhold til økonomien.

Poliklinisering, timeskirurgi og ressursbruk

Foretaket har gjennom et forbedringsprogram oppnådd en nødvendig vridning av behandling fra innleggelse til poliklinikk og dagkirurgi. Opprettelse av drop-in anestesipoliklinikk, alle pasienter får operasjonsdato på poliklinikkdagen, strykningsprosenten er redusert til under 5%. For egen ­avdeling er antallet senger redusert fra 20 til 3, gynekologisk sengepost er nedlagt og er en del av barselavdel­ingen. Legene og Legeforeningen lokalt var viktige og villige bidrags­ytere i prosjektene, man hadde et faglig utgangspunkt, økonomi ble et resultat av faglige endringer. Som leger var det opplagt at pasienter ikke skal være på sykehus lenger enn nødvendig. Ut­fordringen i det nye systemet er at kravet til legene, ikke minst i dagtiden har økt, og dette har medført behov for økte legeressurser og mindre pleie­ressurser.

Overordnede krav om null fristbrudd, ingen langtidsventende og 20 dagers garanti til kreftpasienter har medført et ytterligere press på lege­ressursene. Signalene som kommer om vesentlig økte krav til rask vurder­ing av henvisninger gir et ytterligere trykk. Her rives det i fagligheten hos legene. På den ene siden skal pasientbehandlingen prioriteres, på den andre siden skal legeressursene brukes på at alle henvisninger uavhengig av hastegrad skal vurderes innen en vesentlig kortere tidsfrist. De samlede pålegg­ene gir ikke rom for prioritering av hva som er viktigst. Kanskje burde større del av prioriteringen ligge hos hen­visende lege? De krav som signaliseres vil på avdelingsnivået kreve ytterligere legeressurser, hvis ikke er det en overhengende risiko for økte fristbrudd og lengre ventetid. Det var jo det vi i utgangspunktet skulle ha bort.

Seniorkonsulentismen og prosjektionaliseringen

Ønsket om å gjøre endringer, forbedre og løse utfordringer virker av og til ustoppelig. Mange av prosjektene er drevet av en god hensikt, hvem vil vel være i mot å redusere antallet pasientskader, forbedre det globale miljøet, bedre hjemmesider, utadrettet informasjon og andre systemforbedringer av ulike typer. Som avdelingsleder føles av og til denne strømmen av ­prosjekter, som alle fremstilles som like viktige, utmattende. En undrer seg over om en i sykehusene har skapt en egen yrkesgruppe som kun har som oppgave å utmatte fagressursene på avdelingsnivået. Prosjektene er av­hengige av de faglige ressursene for å oppnå et godt resultat. For hver enkelt konsulent er eget prosjekt det viktigste, og det er uforståelig at ikke fag­personene kan stille opp.

En strammere vurdering av når ­prosjekter må gjennomføres, og ikke minst en prioritering av de prosjektene som er viktigst for å løse vår «egentlige» oppgave, behandling av syke ­mennesker, etterlyses av faggruppene på avdelingsnivået. Å tilrettelegge tidsbruken i forhold til den knappeste ressursen, fagpersonene, og ta hensyn til den daglige driften i tidsplanleggingen er viktig om man ønsker å lykkes.

Frihet?

Lange og krevende omorganiseringer. Nedleggelser og sammenslåinger. En økonomi som etter hvert er snudd fra rødt til grønt, gjennom hardt arbeid av hver enkelt ansatt. Fristbrudd som er borte, gangpasienter som er borte, langtidsventende som er borte. Ja, slik er faktisk hverdagen i dag, mange mål er nådd. Det kommer helt sikkert nye hinder som skal forseres. Men med en hverdag som i mye større grad dreier seg om fag enn økonomi, er mulig­heten absolutt tilstede for at jeg som leder og lege kan bidra til rask, trygg og veldokumentert behandling til de pasientene som trenger det.

Håpet om å kunne løfte blikket, bruke mer tid på fagutvikling i avdelingen, starte opp forskning og heve kvaliteten og kunnskapen ytterligere. Det er det som driver en videre. Det var jo derfor jeg ble lege, og leder? •