Hvorfor skulle ikke sykehusansatte være de mest fornøyde arbeidstagere?

Høy trivsel på norske sykehus

Først av alt så tror vi at mange sykehus er langt bedre enn sitt rykte. Vår erfaring er mange jobber aktivt med å forbedre og trygge arbeids­miljøet for sine ansatte.

Medarbeiderundersøkelsen vår viser at 86 % av de ansatte trives godt eller meget godt på jobben, og at 76 % opplever i stor grad eller meget stor grad VI-følelse. 80 % gleder seg til å gå på jobb hver dag. For oss er dette svært viktige indikatorer på at ansatte opp­lever at de er en viktig bidragsyter i en organisasjon de tror på, og som de ønsker å være med på å utvikle. Det at så mange gleder seg til å komme på jobb sier også at det er et lavt konfliktnivå og at arbeidsoppgavene står i forhold til kompetanse, forventninger og kapasitet.

Vi har arvet en positiv kultur

Vårt sykehus er preget av en sterk ­kultur. Kultur handler i høy grad om nedarvede holdninger og adferdsmønstre, og er noe samtidens medarbeidere og ledere skal være varsomme med å ta æren for. Vi bygger på en forankret bevissthet om at vi som virker på sykehuset i dag skal forvalte arven fra diakonisser som viet sine liv til sykehuset. Personlig livssyn er et privat anligg­ende for den enkelte medarbeider ved Lovisenberg som ved andre sykehus. Samtidig tør vi være nokså tydelige på at verdigrunnlaget vårt forplikter enhver ansatt til å gi sitt bidrag til at vi lever opp til nestekjærlighet som ­kjerneverdi.

Størrelsen har betydning

Vi får mye «gratis» gjennom at vi ikke er blant de største av sykehusene. ­Arbeidsmiljøundersøkelser utført av Helse Sør-Øst viser tydelig at små sykehus har en høyere tilfredshet enn de store. Lovisenberg har 3 ledelses­nivå, det gjør at det er korte beslutningsveier og en betydelig lettere ­oppgave å forankre beslutninger og gjennomføre endringer. Få ledernivåer gjør at ledere er tettere på sine ansatte. Stedlig ledelse er et viktig prinsipp for oss, det å ha nærhet til sin leder mener vi er avgjørende for å få de ansatte med på laget. Oversiktlig organisasjon understøtter reell toveis dialog.

Folk får utvikle seg

Jeg får mange gode tilbakemeldinger på at høy prioritet fra sykehusets side til fagutvikling, kompetanseheving og kvalitetsarbeid skaper trygge og kompetente medarbeidere i møte med pasienten. Å legge til rette for at helsearbeidere kan få gjort sin jobb på en god måte har åpenbart den bivirkning at folk trives på jobben.

Individet må bekreftes og fellesskapet dyrkes

Sykehuset har gjennom flere år jobbet strategisk med å ivareta og videreut­vikle arbeidsmiljøet. Ansatte skal oppleve at de ses i hverdagen, og at de gis muligheter til å utvikle seg. Vi har trolig etablert flere arenaer for å dyrke sosialt fellesskap på tvers av avdelingsgrenser enn de fleste. Mer enn halvparten av alle ansatte deltar på årlig personalfest og julelunsj. Julegave til de ansatte koster oss en tidels promille av sykehusets budsjett. Sykehuset søker aktivt å synliggjøre at overskudd pløyes tilbake til forbedret pasienttilbud og arbeidsmiljø. Etter et godt resultat i 2008 gikk vi til anskaffelse av fem fritidsboliger. Vi mottar entusiastiske tilbakemeldinger for tiltak med ­bagatellmessig kostnad.

Sammen i fritiden

Å være en helsefremmende arbeidsplass er et satsningsområde for sykehuset. Vi vektlegger betydningen av helse og velvære som grunnlag for et best mulig liv for våre medarbeidere. Vi er overbevist om at dette vil bidra til vårt ønske om å gjøre en best mulig jobb for våre pasienter. I en medar­beiderundersøkelse i 2012 ga 80 % av respondentene oss tilbakemelding på at dersom sykehuset iverksatte tiltak innenfor områdene fysisk aktivitet og kosthold, ville det ha betydning for effektivitet, humør, konsentrasjon og trivsel. Basert på dette har vi iverksatt ulike tiltak som spinningtimer, kostholdskurs, redusert pris på salat i ­kantina og skritt tellerkampanjer for å neve noen. I 2013 gjennomførte vi en ny medarbeiderundersøkelse for å evaluere tiltakene. 30 % av respondent­ene svarte at de iverksatte tiltakene har medført at de har endret sine livsstils­vaner. At våre ansatte velger å benytte deler av sin fritid sammen med kollegaer på aktiviteter i regi sykehuset er noe vi tror bidrar vesentlig til å bygge organisasjonskultur, fellesskap og ­samhold.

Ledere som tilretteleggere

Det er sentralt at våre ledere beskytter sine ansatte mot unødvendig byråkrati og arbeidsoppgaver som tar fokuset bort fra det faglige. Ledere med strategiske evner og samtidig en jordnær stil ­vinner tillit og troverdighet. I boken «Sykt bra» blir vår klinikksjef ved ­kirurgisk klinikk Lars Vasli løftet frem som en leder som skaper samhold, kvalitet i tjenestene og fornøyde pasienter og ansatte. Å skape en positiv stemning og en opplevelse av alt er mulig, er en av årsakene til at Lars også utenfor sykehuset blir ansett for å være et forbilde som leder. Lars Vasli er lederen som både behersker det å peke ut retning for avdelingens utvikling, samtidig som at ingen arbeidsoppgave er «under hans verdighet.» Han går inn og assisterer ved operasjoner ved sykdom og annet fravær , og fører reiseregningen for den enkelte lege for å frigjøre deres tid til pasientarbeid. Så hvorfor skulle ikke sykehusan­satte være de mest fornøyde arbeids­takere? Sykehus er kompetansebedrifter og medarbeiderne stiller høye krav til gode forhold for utøvelse av sitt fag. Dette for å sikre et kvalitativt godt behandlingstilbud for pasientene, Det skal vi som er ledere være glade for. •