Lederforum:

Of representerer også spesialister i lederstillinger og markerer dette med å etablere en egen spalte. Her inviterer vi medlemmer i lederstillinger til å reflektere over tema spesielt relevante for denne gruppen fremover.

Fra tillitsvalgt til leder… og hva med overlegen?

Det er 20 mnd siden jeg startet i min stilling som avdelingssjef ved avdelingen for gynekologi og fødselshjelp ved Drammen sykehus, VVHF. Jeg er fremdeles ikke helt sikker på hva jeg skal svare når venner, kollegaer og familien spør om jeg trives med skifte fra overlege til leder.

Av Marieke Claessen, avdelingssjef, VVHF, Drammen

Jeg trivdes veldig godt i min overlege­stilling og likte godt å jobbe i team for å sammen kunne bidra til en god og trygg pasientbehandling. Har mitt valg noe å gjøre med ut­vikling­en jeg har hatt i mitt verv som tillitsvalgt (TV) for Legeforeningen? Utdanningen for TV i Legeforeningen ga meg et godt teoretisk grunnlag og forståelse for organisering i sykehus, avtaleverket og utfordringer for leger i sykehus. Kursene i Ylf var sterk motiverende og bidro til et stort TV nettverk. Etter at jeg ble ferdig med min spesialistutdanning i 2008 fortsatte jeg i Overlegeforeningen. Som klinikktillitsvalgt fikk jeg prøve meg i forhandlingene om tariffavtalene. Jeg ble forespurt om jeg ville stille som styre­medlem i Of og det takket jeg heldigvis ja til. Det ble en hyggelig og lærerik to-års periode i styret, hvor jeg fikk god innsikt i styrearbeidet i Legeforeningen og lærte mye om utfordringene ved helse­politiske problemstillinger. Blant annet hvordan føringer fra Helsedirektoratet passerer mange ledd i systemet før det til slutt påvirker legene og annet helsepersonell i pasientarbeidet. Det var viktig å kunne bruke mine erfaringer fra klinikken i utarbeidelse av høringssvar. Konsekvensene av endringer i lov­verket, oppdrag og bestillinger til Helse­foretak er ekstremt vanskelig å forutse. Hvordan påvirker dette ­arbeidsforhold for overlegene og på hvilken måte blir pasientbehandlingen endret? Hvordan er sammenhengen mellom økt ansvar, økte krav og tilgjengelige ressurser i sykehuset? Dette ble et tilbakevendende tema i disku­sjon­er på styrerommet og den økte bekymringen for utviklingen i spesialisthelsetjenesten med fokus på effektivisering og økt produktivitet.

Så hvorfor valgte jeg da å gå videre med en lederutdanning ved UIO; «det erfaringsbaserte masterstudiet i helse­administrasjon»? Hvorfor søkte jeg på stillingen som avdelingssjef og skulle jeg bli en del av dette omdiskuterte «New Public Management»? ­Svaret er ikke så enkelt, men jeg er i utgangspunkt en optimistisk og positiv person og jeg ønsker å se mulighetsrommet i utfordringer. Sykehuset er en kompetansebedrift med høy spesialisert medisinsk kompetanse blant helse­arbeidere. Vi har som en av hoved­oppgavene å diagnostisere og behandle pasienter. Kjerne­driften handler om å utrede og behandle mennesker og dermed er det viktig at de som skal lede og administrere sykehuset bygger på samme fagkompetansen. Særlig de ledere som er nærmest pasientbehandlingen. Det er helt utrolig å se hvor mange gode ideer, tanker og innspill som ligger og ulmer blant mine ansatte. Ledelsen handler i mitt hode om å strukturere, tilrette­legge og samle organisasjonen. Drifte avdelingen på en måte som løfter frem den gode pasientbehandlingen som jeg vet mine ansatte så gjerne ønsker å utøve. Fokus på kvalitet og kontinuerlig forbedringsarbeid skal være grunnleggende for planlegging samt implementering av nye prosedyrer og systemer.

Hvordan fungerer dette nå egentlig i praksis? Dagene fyller seg med møter om drift, økonomi, fag, kvalitet og personal. Det er mye som skal følges opp, rapporteres oppover og nedover i linj­en, dokumenteres og planlegges. Personalansvaret for legegruppen tar en god del av tiden min. Planlegging av turnus, oppfølging av gravide og sykefraværet samt utdanningsstrukturen og implementering av faste stillinger for LIS er kjente tidstyver. Mulighetene er allikevel store som ny avdelingssjef. Et seminar om strategi og mål for både klinikken og avdelingen motiverte meg til å sette i gang nye prosjekter i avdelingen. Vi står sammen om å restrukturere møteplanen i avdelingen, utnytte de mange timer vi sitter i møter og hvordan vi skal bli flinkere til å ta avgjørelser, samt gjennomføre endringer. Det har foreløpig ikke vært mulig å kombinere administrasjon med klinisk arbeid. Oppstart i en ny stilling med mange nye oppgaver og ansvarsområder har vært såpass krevende at det dessverre ikke lyktes med det. Som tidligere nevnt er det viktig for meg å holde kontakt med faget slik at av­stand­en fra kjerneoppgaven ikke blir for stort. Mange studier viser positive effekter av fagfolk i lederposisjoner, særlig de som vedlikeholder sin kliniske kompetanse og viser seg på gulvet blant sine ansatte. Jeg må nok bli flink­ere til å strukturere hverdagene mine og delegere oppgaver til kollegaer og ledergruppen slik at dette mulighetsrommet for å vedlikeholde faget mitt benyttes. Det er grunnleggende viktig at jeg gir meg selv tid til å vokse og utvikle meg som leder ved både å feire og feile. Jeg har tross alt brukt 14 år til å bli ferdig spesialist i gynekologi og fødselshjelp og det kan godt hende at det tar litt lenger tid enn 20 mnd for å utvikle meg til en god leder for min avdeling som skal bli en av de beste innen vårt fagområde. •

Som tidligere nevnt er det viktig for meg å holde kontakt med faget slik at avstand­en fra kjerneoppgaven ikke blir for stort.