En milliard fra eller til…

Er det blitt slik du trodde?
Det er jo vanskelig å vite på forhånd hvordan det er å være minister, men dette er kjekkere enn jeg trodde på forhånd. Å få jobbe med det som ­interesserer meg, med saker som har betydning for folk, det er kjekt. Jeg jobber med flinke folk, og jeg får gjennomført saker og politikk.

Hva er det du har fått til?
Masse! Det viktigste er de tre ­prioriterte områdene. Ventetid og antall i kø har gått ned. Det er nå 80.000 færre som står i kø og de står i snitt 12 dager kortere. Vi har fått gjennomført pakkeforløp for kreft. Mange trodde dette ikke ville gå, og mange ble overrasket. Psykisk helse: Vi har gjeninnført den gylne regel, etablert et rekrutteringstilskudd for psykologer i kommunene og løftet psykisk helse opp som likestilt med fysisk helse i folkehelsepolitikken. Rus: Innen dette feltet har det skjedd en radikal endring. Det er kortere vente­- tid, og institusjoner som sto i fare for å bli nedlagt er oppe og går, og gir god behandling. Vi har startet en opptrappingsplan på 2,4 mrd. for tilbudet som skal bygges ut i kommunene, arbeid, bolig og lavterskel helse.

Dere har gjeninnført «den gylne regel», altså at veksten innen psykisk helsevern og rusbehandling hver for seg skal være større enn i somatikken, men dette har jo ikke blitt gjennomført ute i helseforetakene? Er det da noe å skryte av?
Innen rusbehandling er den innfridd, mens resultatene innen psykisk helsevern ikke har vært like gode. Men hadde vi ikke gjort dette, hadde situasjonen vært en helt annen. Det er nå et tydelig press og en klar politisk forventning til å flytte ressurser til dette området. Vi har også fått til vekst i psykisk helse­tjeneste i kommunene. Det har blitt ansatt mer enn 100 kommunepsyko­loger, det stilles krav til kompetanse, og det likestilles også her med somatisk helsetjeneste. Kommuner som ikke har hatt psykologisk kompetanse tidligere har fått det.

Dette tilsvarer ¼ psykolog pr kommune, er det så mye å skryte av?
Det er klart dette betyr noe! I år har vi lagt til rette for inntil 150 flere ­psykologårsverk. Neste år vil vi legge til rette for ytterligere 65. Dette blir et lovfestet krav, og det innebærer en stor forskjell. Barn, unge og voksne vil få hjelp tidligere, og det er etablert tilbud steder det ikke eksisterte tidligere.

Hva med Nasjonal sykehusplan? Den ble ikke det du lovte på forhånd.
Der er du og jeg uenige. Vi har diskutert dette før, og jeg vet ikke hvor formåls­tjenlig det er å ta opp den ­diskusjonen gang på gang. (Ref. ­Overlegen 1-2016, side 8-9). Høie fortsetter: «Nasjonal sykehusplan» er blitt bra. Dette er den første planen, og vi klarer ikke løse alle ­problemene i denne. Men den gir en retning. Den førte til mye diskusjon og dermed til bevissthet. Den sikrer lengre planleggingshorisont, og den er forankret i Stortinget. «Vi har fått vedtatt hvilke typer sykehus vi skal ha. Dette er en hovedplan som er laget i en svært åpen prosess, alle ble invitert til å komme med sitt syn, og jeg reiste rundt på turne i hele Norge og innhentet synspunkter. Planen er en god start. Den er ikke perfekt, men den vil bli et bedre og bedre ­styringsdokument. Målet er en ny i hver stortingsperiode.»

Hva skjer med RHF-ene. I opposisjon var du helt tydelig på at disse skulle legges ned. Hva skjer?
Kvinnsland-utvalget leverer sin inn­stilling 1. desember.

Kommer du til å legge ned RHF-ene?
1.steg var sykehusplanen. Det er fortsatt både Høyres politikk, og det er ­ for­ankret i regjeringsplattformen at RHF-nivået skal legges ned. Men nå skal Kvinnsland-utvalgets utredning sendes på høring. Det vil bli en nyttig diskusjon. Det er et politisk flertall for å legge ned dette nivået, men det er ikke noe klart politisk flertall for hva som er alternativet. Basert på utvalgets arbeid, hør­ingen og vurdering av hva som er ­mulig å få flertall for, skal vi legge frem forslag til nye prinsipper for en ny styringsmodell. Her skal vi se på hva utvalget foreslår, og hva det er mulig knyttet til de alternativene de foreslår.

Kan du forstå at overlegene i norske sykehus er skuffet over at det ikke har skjedd noe?
I så fall har de ikke hørt etter! Man kan ikke fjerne en styringsmodell før man har funnet en ny modell som sikrer god ­styring. Det er ingen grunn til å være skuffet. Vi har ikke bare videreført dagens styringsmodell i påvente av Kvinnsland-utvalget. Vi har fått vedtatt en nasjonal sykehusplan, sikret sterkere nasjonal koordinering og styring gjennom nasjonale helseforetak for bygg, IKT og innkjøp, gjort styrene mindre og mer profesjonelle og jeg har tatt større politisk ansvar for det store sakene som nedleggelse av sykehus og ny ­sykehusstruktur.

I valgkampen i 2013 lovet du 12 milliarder friske kroner til sykehusene. Dette har du ikke nådd. Forstår du her at over­legene er skuffet?
Nei, vi har jo nådd målsettingen om høyere vekst. Vi har klart 9 av de 12 milliardene. Dette må regnes som et godt resultat. Det viktigste er at det har gitt resultater for pasientene. Vente­- tiden har gått ned, investeringene er høyere, økonomien er sunnere. Vi har, takket være fantastisk innsats og engasjement fra fagfolkene på sykehusene våre, klart å få til at flere får hjelp på kortere tid.

Sunn økonomi? Det føles som om den er oppnådd ved sparing og kutt. Arbeidsdagen er travlere, mer presset. Hver­dagen for norske overleger er ille. Folk er på knærne og føler seg pisket til stadig større innsats. Dette er virkelighetsbildet fra en som er leder ute i organisasjonen. Du lovet 12 milliarder, vi fikk 9.
Hovedbudskapet er at helse skal være bærekraftig. Men vi må finne nye måter å jobbe på. Det å jobbe akkurat som nå er ikke noe alternativ. Hadde vi nådd målet om 12 milliarder istedenfor 9 hadde overlegene også opplevd det som beskrives som kutt og innsparing. En ekstra milliard ville ikke endret på det. Alt ville ikke vært løst med dette, det er et glansbilde. Sjefen ved gastrokirurgisk avdeling på AHUS Geir Arne Larsen viste hvordan han hadde blitt inspirert av pakkeforløpstankegangen, og ved å jobbe på en annen måte hadde han klart å fjerne hele køen til poliklinikken i avdelingen. Her ble det ikke brukt pisk, men man fant en ny måte å jobbe på. Det ble oppfattet som positivt og pasientene fikk en bedre opplevelse og merket bedre flyt.

Men for oss på gulvet oppfattes det som å løpe i et hamsterhjul- og kravet er at vi skal løpe fortere og fortere. Hverdagen er ille, folk er på knærne. Ditt virkelighetsbilde er annerledes?
Her er det en demografisk utvikling som gjør at vi må tenke nytt. Det må prioriteres mer ressurser til helsetjen­esten, og befolkningsveksten fører til et større behov for ressurser. Men vi må uansett endre måten vi jobber på. Dette er ikke noe quick fix, men summen av alt. Derfor har denne regjeringen gjort et stort arbeid med en rekke stortingsmeldinger, og det er summen av alle disse meldingene som angir ­retningen på hvordan det skal jobbes i fremtiden. Det er folkehelsemeldingen, primærhelsemeldingen (den første av sitt slag), nasjonal sykehusplan og ikke minst prioriteringsmeldingen. Denne er akkurat vedtatt av Stortinget, og gir en god støtte til overleger i hvordan de skal prioritere pasientene. De har et hjelpemiddel i dette, og trenger ikke stå alene i alle disse vanskelige avvei­ingene. Bak prinsippene for prioritering har man nå en klar demokratisk ryggdekning. Hvis vi ikke hadde hatt disse prinsippene for prioritering, hvis vi hadde overlatt dette til hver enkelt lege å bestemme hvem som blir behandlet, hvordan hadde det sett ut?

Disse meldingene er å se på som overordnede og strategiske. Det er en stor sum av endringer Stortinget har vedtatt ved disse meldingene. Implementeringen er en stor jobb, som blant annet innebærer pakkeforløp, IKT med et eget direktorat og kjernejournal og fokus på pasientsikkerhet og åpen ledelse. Svaret er summen av alle disse dokumentene, sammen med verktøy og tenkemåte. Dette angir retningen norsk helsevesen skal ta.

Streiken i Spekterområdet er avsluttet, men oppgjøret er ikke avsluttet før Rikslønnsnemndens kjennelse foreligger. Det er en åpenbar manglende tillit ­mellom ledelse og ansatte. Du har uttalt til Dagens Medisin at du vil følge opp helseregionene om ledelse og tillit. Kan tillit pålegges og vedtas?
Tillit kan ikke vedtas, det må det ­jobbes systematisk med. Når det ­gjelder arbeidet med åpenhet, kultur og tillit ble det startet lenge før konflikten, og dette arbeidet må fortsette.

En ting er åpenhet om pasientsikkerhet og en åpenhetskultur omkring kvalitet, trygghet og meldekultur, men er dette samme tillit som dreier seg om forholdet mellom sjef og ansatt, mellom eier og utøver av å yte helsetjeneste?
Jeg mener det er klart en sammenheng mellom pasientsikkerhet og helse, miljø og sikkerhet for ansatte. Det er to sider av samme kultur, ledelse og system. Tillit bygges gjennom åpenhet, løse problemer sammen og at en opplever å ha samme mål med det en ­driver med.

Hvordan vil du som eier av sykehusene klare å snu denne vanskelige og fastlåste situasjonen? Her snakker jeg ikke om hva som blir selve løsningen fra Rikslønnsnemnden, men hvordan løse den grunnleggende mistilliten, ikke minst slik at du får ansatte som ivrig deltar i å finne nye måter å jobbe på, slik som du har nevnt over?
Jeg tror på systematisk arbeid. Vi ser at vi har lykkes med å for eksempel redusere bruken av deltid. Det er i kommet av seg selv. Det første var erkjennelse av hva som var prob­lemet, arbeidet ble ledelsesforankret og en fant løsninger i samarbeid i ­sykehusene. På samme måte har ­helseregionene nå fått i oppdrag å jobbe med å skape en åpenhet og ­samarbeid i sykehusene. Profesjonenes motivasjon for å gjøre en god faglig jobb for pasientene, representerer en sterk positiv kraft i helsetjenesten vår. Denne positive kraften må vi som er ledere på alle nivåer ta vare på. Jeg tror at det lar seg gjøre under en felles visjon om å skape pasientens helsetjen­este. Men det vil kreve ­endring fra alle parter. •