Evangeliet etter Evang

– om hvordan legene ble en forlatt yrkesgruppe

Hvordan har vi endt med et helsevesen hvor de mest sentrale yrkesutøverne uttrykker så motstridende følelser om egen jobb?

Legeforeningens undersøkelse av sykehuslegers opplevde arbeidskår dokumenterer at leger er glad i jobben sin, men at de opplever seg lite verdsatt og lite hørt. Det samlede inntrykket er at mange leger sitter med en slags opp­­levelse av å være forlatt, og mangler håp for en bedre framtid. De vil ikke råde andre til å velge å legge ut på den veien de selv har valgt. Det er sterk kost.

Legenes motsetningsfylte opplevelser speiler motsetninger i sykehusene. Konfliktlinjene har tydelige røtter i alle fall tilbake til 90-tallets utredninger om organisering av helsetjenestene. Disse utredningene ledet fram til ­reformene etter årtusenskiftet; først innføring av enhetlig ledelse, og dernest Foretaksreformen (2002).

Reformen om enhetlig ledelse ble gjennomført ved endring av bestemmelsene i Lov om spesialisthelse­tjenester i 2001. Grunnlaget ble lagt i NOU 1997:2 Pasienten først! I ettertid er det lett å se varslene om de store endringene som skulle komme. Den gang de ble overskygget av debatten om leger eller sykepleiere skulle kunne styre i sykehusene. Men forslagene til endringer var av en mye mer inn­gripende art.

I oppsummeringen skriver utvalget at «Det er utvalgets oppfatning at ledere i sykehus fremdeles i alt for liten grad har holdninger og adferd som reflekterer ­kjernen i det som lederskap dreier seg om». Lederne tenker feil, og handler feil. Etter utvalgets oppfatning handler ledelse om «å ta ansvar for at enhetens mål og rammer er klarlagt, at det utvikles en felles erkjennelse for målene blant medarbeiderne, og for de resultater som da bør skapes, at resultatene ­f­ølges opp slik man sikrer målopp­nåelse».

I denne perioden ble mål- og resultat­- styring konsolidert som styringssystem i staten. Så når utvalget viser til «mål» og resultater, er det nettopp i en slik kontekst det må forstås; mål er mål fra eier, og rammer er budsjettrammene.

I realiteten argumenterte utvalget for en helt ny styring i sykehusene. Sektoren hadde vært styrt fra toppen med klassisk forvaltningsstyre, og med faglige styringshierarkier i sykehusene – vokst fram og konsolidert under Karl Evangs vern i hans mannsalder som helsedirektør (1938-1972). Nå var alt dette feil, både i tanke og handling, og et nytt styresett skulle inn – coorporate governance, eller managament-styring. Få år senere tok sosialøkonomen Tore Tønne over helsedepartementet, og fullførte reformasjonen med å om­danne sykehusene til statsforetak.

Der Evang fremmet fagstyre – med profeter som Hippokrates og Florence Nightingale – og med pasienten som viktigste referanseramme, stod Tønne for et management ideal, med New Labours Anthony Giddens og mål­styringens far Peter Drucker som ­profeter. Og med kunden som refe­ranseramme. Omvendelsene ble satt i system og understøttet av foretaks­reform og nasjonalt topplederprogram. Der ble det prediket en helt ny tros­retning for en kommende skare av sykehusledere.

På sett og vis lot det seg gjøre å skolere lederne etter et management-ideal, men motsetningene viskes ikke ut. Lederne – som selv måtte bytte trosretning – lyktes ikke med å omvende sine egne ansatte, og å «utvikle en felles forståelse for målene blant medarbeiderne». Tjue år etter Pasienten først! innvarslet en ny tid, går skille­linjene stadig like tydelig gjennom sykehusene – med to trosretninger og verdisett som lever side og side. De mange legene som stadig bekjenner seg til det Evangske evangelium kan nok oppleve seg fremmedgjort og forlatt – men uttrykker samtidig en opp­levelse av sterkt samhold og tilhørighet. Blant sine.