Sykehuslegers arbeidsforhold 2018:

Hva betyr legers arbeidssituasjon for kvalitet i pasientbehandlingen?

Sykehuslegers arbeidshverdag er i endring, både ved endrede rammer i helsetjenesten og ved endringer i legers behov og forventninger. Når lege­- yrket går fra å ses på som en livsstil mot å ses på som en jobb trenger vi å diskutere vår forståelse av denne nye legeprofesjonen [1]. Leger og ledere ­trenger et felles engasjement for å kunne møte de utfordringer det innebærer for å ivareta god pasientbehandling og god arbeidstilfredshet.

Av Karin Isaksson Rø,
Ph.d. instituttsjef, Legeforskningsinstituttet

Genèvedeklarasjonen, som er en videreutvikling av den generelle legeeden (Hippokrates ed), ble revidert i 2017. For første gang peker den direkte på at legen har en plikt til å ta vare på egen helse for å kunne yte god pasientbehandling: «Jeg vil ivareta min egen helse, mitt velvære og mine evner, for å kunne gi omsorg av den høyeste standard.»[2] Også i USA har det, gjennom de siste årene, vært pekt på betydningen av at «Care of the patients ­requires care of the providers» [3].

I spørreundersøkelsen til norske sykehusleger i 2018 (Rambøll- undersøkelsen) kartlegges legers arbeids­situasjon og deres vurdering av ­pasientbehandlingen. I analysene ­undersøkte man mulige sammenhenger mellom tilfredshet i arbeidssituasjonen og kvalitet i pasientbehandlingen.

Legene i Rambøll-undersøkelsen rapporterer om stort engasjement i arbeidet og trivsel på jobb. De oppgir at de har gode muligheter for personlig og faglig utvikling, og at de får brukt sin kompetanse i jobben. De formidler at de gjerne yter en ekstra innsats når det er nødvendig, og at jobben opp­leves motiverende og meningsfull. I rapporten beskrives også lokalt godt samarbeid og lokalt støttende ledelse.

«Forutsetninger for god pasientbehandling er en arbeidshverdag som er tilrettelagt for møter mellom klinikere og pasienter, og mellom ledere og ansatte, slik at kvalitet i behandlingen og tilfredshet i arbeidssituasjonen ivaretas og fremmes»

På den andre siden rapporterer legene også om for stor arbeidsbelastning, med for mange arbeidsoppgaver eller krav til å gjøre flere ting samtidig. De sier at de for eksempel må sløyfe lunsj eller pauser for å få jobben gjort. De savner innflytelse over hvordan sykehuset skal utvikles videre, og opplever at fagmedisinske råd ikke synes å bli hørt av den øverste ledelsen. De opp­lever at de organisatoriske rammene ikke er gode nok.

Legene rapporterer også at det er krevende å få til balansen mellom jobb og fritid. Siden leger nå i økende grad har partner som også er i heltidsarbeid, blir forpliktelsene på hjemmebane større for legen. I tråd med dette ser vi at den yngre generasjonen leger gjerne beskriver arbeidet som en jobb, i motsetning til overleger som oftere beskriver det som en livsstil [4]. En nylig publisert doktorgrad fra Sverige viser at både mannlige og kvinnelige medisinstudenter mot slutten av studiet oppgir mulighet for ivareta en god balanse mellom jobb og hjem som en av de aller viktigste faktorene å vurdere når de skal velge spesialitet [5]. Lange dager, med vaktarbeid, og høy arbeidsbelastning har selvfølgelig betydning for hvordan man kan ivareta denne balansen.

Funnene i denne rapporten overensstemmer med tidligere studier der vi ser at norske leger opplever høy tilfreds­- het i jobben, også gjennom perioder med utfordringer, som for eksempel stor grad av stress i forbindelse med lokale og sentrale omorganiserings­prosesser [6]. Det å oppleve muligheter for utvikling i jobben, og å føle at ­jobben er til nytte (særlig i relasjon til pasientbehandling) er også i tidligere studier vist å være viktig for legers engasjement og tilfredshet [7].

I Rambøll-rapporten går man videre fra å se på de enkelte faktorene til å studere sammenhenger mellom opp­levelse av pasientbehandling og arbeids­- miljøfaktorer. Balansen mellom jobb og fritid, organisatoriske rammer, samarbeid og ledelse er noen av faktorene som viser sammenheng med pasientbehandling. Å finne en sammenheng sier likevel ikke noe sikkert om hva som kommer først eller sist, eller om hvordan man kan bedre både pasientbehandling og legers tilfredshet.

Forutsetninger for god pasientbehandling er en arbeidshverdag som er tilrettelagt for møter mellom klinikere og pasienter, og mellom ledere og ansatte, slik at kvalitet i behandlingen og tilfredshet i arbeidssituasjonen ivaretas og fremmes. Dette kan ­illustreres med figuren nedenfor: Samspillet mellom disse faktorene er sjelden lineære eller enkle, og det er sjelden slik at en løsning som passer på en avdeling får samme resultat et annet sted. Ved endringsprosesser må man ta i bruk kunnskap og erfaring fra de som står i den aktuelle situasjonen, for å få en forståelse av hvilke faktorer som må vektlegges i prosessen. Weigl og medarbeidere viste at legers engasjement i slike lokale organisatoriske endringer ga positive endringer i pasientbehandlingen samtidig som det bedret sykehus­- legers arbeidssituasjon [8]. Ledelsens fokus på involvering av leger i til dels ganske små endringsprosesser ved Mayo-klinikken viste relativt stor ­endring for legers engasjement og tilfredshet [9].

Tradisjonelt har leger vært mer opptatt av å engasjere seg i fagutvikling og utvikling av ny og bedre pasientbehandling enn i organisatorisk utvikling. I dagens helsetjeneste er det behov for at leger engasjerer seg og engasjeres i organisatoriske endringsprosesser. For å få det til må endringsarbeid prioriteres av ledere, slik at leger får praktisk ­mulighet til å delta [10, 11].

En utfordring er at leger/klinikere og ledere ofte har forskjellig forståelse av målsettingen for endringsprosesser. Legen motiveres primært av behandlingskvaliteten for den enkelte pasient eller pasientgruppe, mens ledere primært motiveres av styringsmål for virksomheten – ofte uttrykket i øko­nomi [10, 12]. For å få til gode endringsprosesser trenger både klinikere og ledere å aktivt prøve å sette seg inn i den andres motivasjon og virkelighetsforståelse. Betydningen av dette ble blant annet vist i en endringsprosess gjennomført på en gynekologisk avd­eling i Danmark [11]. Ved at ledere ­inviterte klinikere til en diskusjon der man kunne bli enige om en felles motivasjon for endring fikk man til prosesser som av klinikere og ledere ble oppfattet som gode og hensiktsmessige.

Referanser:

  1. Hertzberg, T.K., et al., The hospital doctor of today – still continuously on duty. Tidsskr Nor Laegeforen, 2016. 136(19): p. 1635-1638.
  2. Parsa-Parsi, R., The revised ­declaration of geneva: A modern- day physician’s pledge. JAMA, 2017. 318(20): p. 1971-1972.
  3. Bodenheimer, T. and C. Sinsky, From triple to quadruple aim: care of the patient requires care of the provider. The Annals of Family Medicine, 2014. 12(6): p. 573-576.
  4. Hertzberg, T.K., et al. The good doctor – strong and persevering. Tidsskrift for den Norske laegeforening: 2016. 136, 1631-1634.
  5. Diderichsen, S., It´s just a job: a new generation of physicians dealing with career and work ideals (Thesis), in Department of Public Health and Clinical Medicine and Family Medicine. 2017, Umeå university: Umeå.
  6. Rosta, J., M. Nylenna, and O.G. Aasland, Job satisfaction among hospital doctors in Norway and Germany. A comparative study on national samples. Scand J Public Health, 2009. 37(5): p. 503-8.
  7. Lindgren, Å., F. Bååthe, and L. Dellve, Why risk professional fulfilment: a grounded theory of physician engagement in healthcare development. The International journal of health planning and management, 2013. 28(2).
  8. Weigl, M., et al., The effects of improving hospital physicians working conditions on patient care: a prospective, controlled intervention study. BMC health services research, 2013. 13(1): p. 1.
  9. Shanafelt, T.D. and J.H. Noseworthy. Executive leadership and physician well-being: nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. in Mayo Clinic Proceedings. 2017. 92(1):129-46.
  10. Bååthe, F. and L. Erik Norbäck, Engaging physicians in organisational improvement work. Journal of health organization and management, 2013. 27(4): p. 479-497.
  11. Storkholm, M.H., et al., Money’s (not) on my mind: a qualitative study of how staff and managers understand health care’s triple Aim. BMC Health Services Research, 2017. 17(1).
  12. Skirbekk, H. and P. Nortvedt, ­Making a Difference: A Qualitative Study on Care and Priority Setting in Health Care. Health Care ­Analysis, 2011. 19(1): p. 77-88.