Intervju med administrerende direktør Grethe Aasved, St. Olavs hospital

OM INNOVASJON

Av Lindy Jarosch-von Schweder
Styremedlem Of, konserntillitsvalgt Helse Midt

Jeg har skjønt at du mener at «innovasjon er en helse­leders viktigste oppgave». Hva legger du i dette?

For å gjøre en god jobb som direktør er jeg avhengig av å ha inngående kunnskap om driften i sykehuset. Det får jeg blant annet ved å besøke klinikkene og snakke med de ansatte som jobber der. Det er fint å kunne gjøre det igjen nå etter en lang periode med smittevernrestriksjoner på grunn av pandemien. Ute i klinikkene gjøres det en kjempejobb og jeg er imponert over innsatsen fra de ansatte. De har over tid erfart stramme ramme­betingelser og innsparing, og effektivisering er en tydelig del av arbeidshverdagen deres. De ansatte har i lang tid løpt fortere og fortere. Her er det ikke mer å hente, de ansatte kan ikke løpe raskere. Vi må tenke nytt sammen og være innovative for å løse oppgavene våre. Dette støttes bl.a. av Pers­pektivmeldingen som viser oss hvordan fremtiden blir hvis vi ikke tar andre grep. Dette må vi gjøre sammen med de ansatte og tillitsvalgte som vet hvor skoen trykker. De har mange kreative og kloke ideer som St. Olav og våre pasienter har stor nytte av. For å lykkes med oppgavene, må vi som helse­ledere være opptatt av innovasjon og forankre det i hele organisasjonen, og de beste ideene kommer oftest fra de ansatte.

Noen hevder at innovasjon må komme nedenfra (buttom up versus top down). På hvilken måte får du med­arbeidere inspirert for ­innovasjon?

Å skape en innovasjons­kultur handler om å inspirere og få frem de gode ideene fra ansatte. St. Olav har gjennomgått innsparinger i lang tid. Det har vært ­nødvendig, men det kan sam­tidig ha bidratt til at innovasjonskraften ikke har blitt stimulert. Vi må tenke nytt sammen med de ansatte, slik at vi finner nye og smart­ere løsninger. Med­arbeiderdrevet innovasjon, med nytenkning fra gulvet og opp, kan gi gode løsninger som skaper verdi for hele helsetjenesten. Ideene kan være store og radikale eller små med kontinuerlige forbedringer. Når ansatte involveres, kommer ofte forslag de lenge har snakket om; forslag om å gjøre noe på en litt annen måte eller en investering som kan gi bedre logistikk. Enkelte av ideene kan koste noe på kort sikt, men vi får det igjen på lengre sikt, oftest både med bedre pasientbehandling og mer effektiv drift. For å lykkes med innovasjon må vi være litt risikovillige og ha tak­høyde for at noen prosjekter ikke går bra. Hvis alt lykkes har vi ikke vært risikovillige nok. Vi har innført bruk av «business case»; en metode der man synliggjør effekter av forslag og tiltak, der det ofte viser seg at en pukkel-­kostnad eller investering på litt lengre sikt er både lønnsomt og gir bedre kvalitet. Når noen lager et «case» som presenteres, erfarer man å bli hørt og sett og at ideer tas på alvor. Det igjen bidrar til at innova­sjons­­- kulturen styrkes. Mange av ideene blir realisert og gjør at alle får et eierskap til «caset». Dette er en smart måte å jobbe på, men navnet «business case» skal vi bytte til noe som klinger bedre i et offentlig sykehus.

Du er opptatt av at «inno­vasjon skal skje ute i klinikk­ene». For å lykkes med det må det være en kultur for innovasjon. På hvilken måte jobbes med det?

Det er viktig å forankre innovasjon i hele lederlinjen for å skape en kultur for innovasjon. På St. Olavs hospital har vi et forbed­ringsprogram. Dette bestod tidligere av hele 28 initiativ. Det var mye bra i initiativene, men det ble vanskelig å prioritere mellom dem og evaluering av dem var vanskelig fordi det ikke var lagt inn klare resultatmål. En forutsetning for et slikt ­program er at man setter krav til målbarhet og kan følge resultatene over tid for å sikre at man vet om man oppnådde det man ville. Hensikten med for­bedringsprogrammet er å sikre en utvikling av våre tjenester som gjør oss rustet til å håndtere fremtidens ut­fordringer. For å lykkes med forbedringsprogrammet må det forankres ned i organisasjonen, alle må kjenne til det og skjønne hvorfor dette er viktig. Og den enkleste metoden for forankring er at programmet er basert på ansattes egne prioriteringer og forslag. Sammen med tillitsvalgte, verneombud, hovedledelsen og økonomirådgivere har vi prioritert tre hovedområder: Tjenesteinnovasjon, digitalisering og kompetansesammensetning. Fra 2019 har alle klinikker hatt minst ett prosjekt knyttet til tjenesteinnovasjon. Prosjektene går over to år, og går deretter inn i driften. Så nå er vi inne i andre runde. Første runde bestod av 32 prosjekter fordelt på 20 klinikker, noen små og noen større. Av dem var det kun to som gikk dårlig. Lederne følger opp kjempebra og vi har gevinster, inkludert bedret økonomi. Vi sparte inn millioner som vi heller kunne bruke til å ansette flere der det trengtes, og samtidig medførte de enkelte prosjektene mindre plunder og heft. Mitt ansvar er at det etableres en kultur for innovasjon og den må komme nedenfra. Samtidig kommer selvsagt også ledere med innovative ideer eller planer for implementering av nye innovasjoner. Helseplatt­formen er et eksempel på det. Vi må alle tenke nytt hele tiden. Når det er etablert en kultur for innovasjon, blir det også lettere å ta imot større/andre innovasjoner som man ikke har funnet på selv, fordi de ­ansatte er vant med å tenke nytt.

Helse Midt-Norge skal inn­føre nytt journalsystem-­Helseplattformen. St. Olavs hospital er første sykehus ut. Hva tenker du om Helseplattformen sine muligheter for innovasjon?

Det kan bli et fantastisk verktøy som gir uante ­mulig- heter for forskning og innovasjon, og bedre kommunikasjon og samhandling med pasientene står helt sentralt. Helseplattformen vil ikke bare gi oss et bedre datagrunnlag og oversikt, men også kunne bidra til å implementere og avdekke forhold som vi i dag ikke ser. Dette ser jeg fram til. St Olavs hospital er sammen med Trondheim kommune og to fastlege­kontorer de første som tar i bruk Helseplattformen i Midt-Norge våren 2022. Dette er et gedig­ent innovasjonsprosjekt som vil binde helse­tjenestene sammen på en fremtidsrettet måte.

Under pandemien ble det nødvendig å innovere i arbeidsmåte og ta i bruk digitale konsultasjoner. Hvordan har dere håndtert dette?

Siden forbedringsprogrammet fra 2019 allerede hadde satt digitalisering på dags­orden var vi kanskje bedre forberedt enn andre sykehus. Men det gikk ikke av seg selv. Det har vært noe variasjon mellom klinikk­ene, der det også er faglige grunner for forskjellen i bruk av digitale tjenester, men det handler også om ledernes fokus og hvordan man forplanter det ut i ­organisasjonen. Selv startet jeg med video-blogg som en metode for å nå ut til flest mulig. Når det gjelder videokonsultasjoner er jeg stolt over måten de ansatte møtte pandemien på med en enorm økning i bruk av videokonsultasjoner. Slik kunne mange pasientene fortsatt få utredning, behandling og oppfølg­ing, til tross for koronatiltak­ene. Resultatet var over 40 000 videokonsultasjoner i 2020 mot 192 i 2019! Vi har fortsatt stort fokus på digitale konsultasjoner og ikke minst å evaluere denne virksomheten ved å gjennomføre regelmessige spørreundersøkelser til pasienter og helsepersonell. Vi har også kartlagt bruken av andre digitale tjenester for å se på hvilken måte vi kan nyttiggjøre oss dem bedre og ikke minst øke bruken av dem. Dette gjelder blant annet bruken av digitale skjema, medisinske sensorer og nett- basert behandling. Vi ønsker å sette mål for 2022 for hvor mye hver klinikk skal øke bruken av nettopp disse. Dette forankres også i lederavtalene til klinikk­sjefene.

Kan vi etter hvert høre om det St. Olav digitale universitetssykehus?

Jeg vil si at vi allerede har et digitalt sykehus gjennom økende bruk av videokonsultasjoner og en rekke andre digitale plattformer. For å videreutvikle dette er vi ­ av­hengige av å sette oss mål og ha ledere som følger opp. Det nære samarbeidet med NTNU som et svært teknologi – og innovasjonstungt universitet, gir store muligheter. I tillegg jobbes det nå med å etablere et Helsedatasenter der helsedata ikke bare skal lagres, integreres og ana­lyseres, men også fremmer innovasjon (bl.a. presisjonsdiagnostikk og kunstig intelligens). Her vil personvern og datasikkerhet bli ivaretatt på en sikker og fremtidsrettet måte, samt at vi får et sted der helsedata forvaltes godt. Ideen bak dette handler om hvem som skal eie og forvalte helsedata og mulighetene denne gullgruven gir for samfunnet gjennom bedre folkehelse eller forbedret pasientbehandling. St. Olavs hospital har store forventninger og eierskap til et helsedatasenter og fagmiljøet er utålmodige på å få dette etablert.

Du har tidligere vært direktør i Aleris. Er det forskjell ­mellom privat og ­o­ffentlig helsesektor med hensyn til innovasjon?

Det er egentlig ingen forskjell på tilnærming til dette på et offentlig og et privat sykehus. Uten fokus på innovasjon går et privat sykehus konkurs, og et offentlig syke­hus blir ute av stand til å møte fremtidens utfordringer. Selv har jeg alltid vært interessert i tjenesteinnovasjon og tekno­logi og det har vært nyttig å ha med seg (se intervju i Overlegen 4/2016). For å lykkes med innovasjon må hele organisasjonen ha lyst og entusiasme til å være med i utviklingen. Ledere må ha kunnskap om og ­interesse for innovasjon og være bevisste på at dette er nødvendig for å møte fremtiden. Samtidig må lederne forstå at den største innovasjonskraften ligger hos de ansatte og er kunnskaps­betinget.

Til slutt, St. Olav har fått et rykte for å være innovativ og fremtidsrettet. Hvilke råd vil du gi til andre for å lykkes på samme måte?

Involver ansatte og ansvarliggjør dem og deres ledere. Mine jevnlige samtaler med foretakstillitsvalgte har vært svært nyttige. De er en viktig kilde til informasjon og fung­erer som en god referansegruppe for meg. Perspektivmeldingen viser at vi ikke kan utdanne oss ut av situasjonen, hvilket betyr at innovasjon/nye måter å tenke på blir avgjørende for å møte fremtiden sammen. • .

«For å lykkes med innovasjon må vi være litt risikovillig og ha takhøyde for at noen prosjekter ikke går bra. Hvis alt lykkes har vi ikke vært risikovillige nok»