Godt arbeidsmiljø

Marie Storkholm er gynekolog og leder en stor gynekologisk avdeling i Horsens i Danmark. De har full bemanning av både leger og jordmødre og lange søkerlister på ledige stillinger. Hvordan er det mulig?

Av Karin Isaksson Rø,
Spes. i arbeidsmedisin, PhD, MHA, seniorforsker ved Legeforskningsinstituttet og rådgiver ved Villa Sana

Legeforskningsinstituttet inviterte Storkholm til seminar i Oslo i mai 2023 (1, 2). Hun fortalte om hvordan gynekologer og jordmødre ved avdel­ingen ble involvert i og fikk ansvar for utvikling av både pasientbehandling og ivaretakelse av personell. Denne måten å involvere personalet i beslutninger, gjorde at fagfolkene trivdes, samtidig som pasientene fikk god behandling og økonomien holdt. I oktober 2023 ble hun nominert til prisen Årets ­ Leder 2023 i Danmark (3).

Fra individ til organisasjon

Tidligere forskning blant leger har i stor grad studert stress og utbrenthet ut fra et individperspektiv. Det ble mye opp til den enkelte å skulle bli mer effektiv eller å finne måter å takle situasjonen på selv. Gjennom de siste årene har tyngdepunktet forskningsmessig blitt forskjøvet mot å peke på viktigheten av at det er organisasjonen – og ikke bara den enkelte medarbeider – som må bli mer holdbar, slik at man kan forebygge stress og utbrenthet blant de som jobber der. Med Bodenheimer & Sinskys ord: Care of the p­­atient requires care of the provider (4).

I kampanjen #legermåleve, som fikk mye oppmerksomhet sommeren og høsten 2023, fremkom tydelig opplev­else av at arbeidssituasjonen ikke er holdbar. Lignende forhold er beskrevet i fastlegekrisen. Selv om graden av tilfredshet med arbeidssituasjonen fortsatt er høy blant norske leger (5), har våre studier vist at 25% av sykehusleger og 40% av fastleger opplever bekymringsfullt høy grad av stress (6). Leger rapporterer også at det å strekke seg for å kompensere for organisatoriske mangler, ikke lenger er en holdbar strategi – det går ut over både legens tilfredshet, helse, arbeidsmiljø og ­kvaliteten i pasientbehandlingen (7).

Organisatoriske forhold må legges til rette for å ivareta samspillet mellom legers ­arbeidsmiljø og tilfredshet og god pasientbehandling.

Hva kan gjøres?

Hvordan kan vi få arbeidsplasser som kan tilby en mer velfungerende arbeidssituasjon? Funnene er tydelige: Organisatoriske forhold må legges til rette for å ivareta samspillet mellom legers arbeidsmiljø og tilfredshet og god pasientbehandling.

Tait Shanafelt er nestor i forskning på hva som fremmer jobbengasjement og forebygger utbrenthet blant leger. I boka Mayo Clinic strategies to reduce burnout defineres syv områder som viktige for engasjement og helse i ­arbeidssituasjonen, forebygging av stress og utbrenthet og dermed også ivare­takelse av god pasientbehandling (8,9):

  • oppleve mening i arbeidet
  • ha en rimelig arbeidsbelastning
  • ha balanse mellom kontroll og f­leksibilitet i arbeidet
  • oppleve sosial støtte og tilhørighet med kolleger og ledere
  • oppleve en tilfredsstillende jobb-hjem-balanse
  • hensiktsmessig organisasjons- og profesjonskultur
  • balanse mellom effektivitet og ressurser Sh

anafelt & Swensen beskriver prosesser hvor leger systematisk er blitt involvert i å identifisere utfordringer på jobb ut fra tanken at de som står oppi situa­sjonen er de som kan se dette best. Lederne legger til rette for denne ­prosessen og gir en gruppe leger fri fra noen kliniske oppgaver for å utarbeide forslag til mulige løsninger. Deretter bestemmer leger og ledere i fellesskap tiltak som blir prøvd ut på avdelingene og så blir disse evaluert med tanke på tilfredshet, engasjement, stress, utbrenthet og jobb-hjem-balanse (8).

Psykologisk trygghet

En måte å jobbe med arbeidsmiljø kan være å bruke møtetid til å diskutere hvordan det ligger an med disse syv områdene i arbeidshverdagen her hos oss. Det å kunne fortelle om egne bekymringer, behov, tanker og erfaringer til hverandre og til leder forutsetter en psykologisk trygghet i miljøet (10). Den enkelte må kunne dele ideer, fortelle om vanskelige opplevelser og vise ­sårbarhet uten å risikere å bli kritisert eller ydmyket. Leger beskriver at det både kan være strukturelle og kulturelle hindringer for å oppleve trygghet. Hvis man går i korte vikariater, kan det være vanskelig å ta opp bekymringer eller kritikk. Det er også flere kulturelle, ofte uskrevne, normer i legekulturen som tilsier at leger ikke bør eksponere følelser eller «svakhet», eller innrømme egne feil. Psykologen Edgar Schein (1928-2023) har pekt på nødvendig­heten av psykologisk trygghet for å utløse energi, kreativitet og utviklingspotensial (11). For å skape en psykologisk trygghet er det viktig at overleger og ledere går foran med godt eksempel ved å kunne fortelle om egne bekymringer, feil eller egen sårbarhet og ­usikkerhet.

To aktuelle eksempler

Nylig fortalte LIS-lege Egil Romslo Schistad ved Ålesund sjukehus at ­«jobben ikke var levelig», og dette ble kommunisert til leder ved avdelingen. «Det som er viktig er at man hører på de som er i vaktlaget. Det var vi som sa ifra at vi ikke holdt ut lenger, og etter hvert fikk vi gjort noe med det.» Seksjonsleder Jørn-Åge Longva fikk tilbakemelding både fra tillitsvalgte og legene om at noe måtte gjøres. Etter kontakt med sine overordnede bidro Longva til at de fikk ansatt to ekstra leger, sånn at de kunne forskyve andre vakter og få hele vaktløsningen til å henge sammen. «Det har så stor betydning for å beholde og rekruttere leger – at miljøet og arbeidsbelastninga oppleves bra og levelig», sa Longva (12). Også andre tiltak, som å lage en fadderordning for nyansatte leger, vil kunne bidra til å øke tryggheten, og gi en følelse av å være del av et fellesskap. Legen Cathrine Kristoffersen startet en slik fadderordning ved Sykehuset i Vestfold. «Alle nye leger i spesialisering får én dag med omvisning, opplæring i data­programmer og informasjon om rettigheter, roller og plikter». Avdelingssjef Vidar Ruddox mener at «fadderordningen bidrar til at flere blir i jobben» og «til et bedre arbeidsmiljø» og at han «tror alle tiltak som gjør at legen blir bedre til å ta vare på seg selv, det er tiltak som også kommer pasientene til gode» (13).

Det finnes mye kunnskap om hva som er viktig for å ­oppleve et godt arbeidsmiljø i helsetjen­esten. Men det gjelder å bruke den kunnskapen. Vi trenger gode eksempler, som slike fra Marie Storkholm og hennes avdeling, og vi trenger å jobbe med arbeidsmiljø på en systematisk og involverende måte. •

Opplevelsen av arbeid og arbeidsmiljø påvirkes av et komplekst samspill mellom:

  • ulike typer Krav (som arbeidstid, vakter, IKT løsninger, ­bemanning, tidspress, moralsk stress, utilfredsstillende jobb-hjem balanse…) og forventninger (pasientens, ­ledelsens, samfunnets, våre egne)
  • vår opplevelse av Kontroll gjennom erfaringer, kunnskaper og ressurser for å møte kravene som stilles
  • graden av Støtte både fra kolleger, ledelse og andre vi ­samarbeider med (Se figur) (14,15)

Jo lenger vi ligger utenfor optimal fungering jo mer øker ­risikoen for utvikling av stress og utbrenthet.

Referanser:

  1. Schelde N. De mangler hverken jordemødre eller sygeplejersker på denne afdeling. Zetland 31.10.2022. https://www.zetland.dk/historie/se6Dkg1Q-ae6Ewl5D-dc793 (6.11.2023).
  2. Seminar om hvordan rekruttere og beholde helsepersonell. Legeforskningsinstituttet 17.4.2023. https://www.legeforeningen.no/lefo/Nytt-fra-lefo/gratis-seminar/ (6.11.2023).
  3. Petersen JF. Marie Storkholm nedbryder sundheds­væsenets stejle hierarkier. Lederstof.dk 5.10.2023. https://www.lederstof.dk/marie-storkholm-nomineret-til-aarets-leder (6.11.2023).
  4. Bodenheimer T, Sinsky C. From triple to quadruple aim: care of the patient requires care of the provider. Annals of Family Medicine 2014; 12: 573-576. https://doi.org/10.1370/afm.1713
  5. Rosta J, Aasland OG, Nylenna M. Changes in job satisfaction among doctors in Norway from 2010 to 2017: a study based on repeated surveys. BMJ Open 2019; 9: e027891. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2018-027891
  6. Rosta J, Bååthe F, Aasland OG, Rø KI. Changes in work stress among doctors in Norway from 2010 to 2019: a study based on repeated surveys. BMJ Open 2020; 10: e037474. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2020-037474 Karasek R, Theorell T. Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books, 1990.
  7. Baathe F, Rosta J, Bringedal B, Rø KI. How do doctors experience the interactions among professional fulfilment, organisational factors and quality of patient care? A qualitative study in a Norwegian hospital. BMJ Open 2019; 9: e026971. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2018-026971
  8. Swensen S, Shanafelt T. Mayo Clinic strategies to reduce burnout: 12 actions to create the ideal workplace. Oxford: Oxford University Press, 2019.
  9. Rø KI. Klokt om organisering av helsetjenesten. Tidsskrift for Den norske legeforening 2020,  https://doi.org/10.4045/tidsskr.20.0631
  10. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 1999, 44: 350-383. https://doi.org/10.2307/266
  11. Schein EH. Organizational culture and leadership. 5. utgave. Dordrecht: John Wiley & Sons, 2017.
  12. Sørensen AK. Legen orket ikke mer – ett tiltak gjorde jobben levelig. NRK Møre og Romsdal 29.9.2023. https://www.nrk.no/mr/leger-ma-leve-egil-romslo-schistad-ved-alesund-sjukehus-sier-vaktendring-var-avgjorende-1.16570138 (6.11.2023).
  13. Hallgren A. Sykehuslegen gikk rett i veggen. Mottrekket hennes kan redde liv, mener sjefen. Aftenposten 21.10.2023. https://www.aftenposten.no/norge/i/zE24BK/sykehuslegen-gikk-rett-i-veggen-mottrekket-hennes-kan-redde-liv-mener-sjefen (6.11.2023)
  14. Karasek R, Theorell T. Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books, 1990.
  15. van der Doef M, Maes S. The Job Demand-Control (-Support) model and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research. Work & Stress 1999; 13: 87–114. https://doi.org/10.1080/026783799296084
2023-12-06T10:47:11+01:00Overlegen 4-2023|

Del denne artikkelen

Gå til toppen