Vi må dra lasset sammen

«Mer penger og flere fagfolk» står øverst på ønskelisten til de fleste ledere i offentlig helsetjeneste. Og at disse to ønskene neppe kommer til å bli innfridd, er jeg rimelig sikker på. ­Særlig ikke det siste.

Ifølge utredningen «Tid for handling» er vi godt stilt i Norge. Enn så lenge, i hvert fall. Vi har høyest andel sysselsatte innenfor helse i verden, og er blant landene som bruker desidert mest av fellesskapets økonomiske ­ressurser på helsetjenester. Så hva er egentlig problemet?

Mange arbeidsgivere sliter med å få tak i tilstrekkelig personell, det blir færre ansatte per pasient, og kommunale helsetjenester har behov for en større andel av tilgjengelig helsepersonell i tiden som kommer. Dette er ­alvorlig, for uten fagfolka har vi ingen helsetjeneste. Lederne i helsetjenesten må lede ut fra dette perspektivet. Faget og pasienten skal alltid settes først.

Fagfolka må involveres, og ­ er det vår plikt som ledere å ­ivareta helheten og langsiktigheten.

Vakter på bekostning av utredning og behandling

Beskrivelsene over er basert på hvordan jeg ser norsk helsevesen anno 2023, før den varslede krisa egentlig har truffet oss. Så hvordan bør vi lede i det landskapet?

Selv mener jeg det på et overordnet nivå reiser mange prinsipielle og smerte- fulle spørsmål, og det er vår plikt som ledere å løfte fram disse spørsmålene.

Et slikt vondt og vanskelig spørsmål, er hvor mye av fagfolkenes arbeidstid som kan legges utenom dagarbeidstid. Sagt på en annen måte: Hvor mye av ressursene i helse­­- tjen­esten skal vi binde opp i vakter?

Jo mer tid våre fagfolk benytter som vaktarbeid, jo mindre tid igjen til utredning og behandling av de mange pasientene som venter i helsekø.

I tillegg vet vi at majoriteten av dagens unge leger ikke vil være lege 24 timer i døgnet. Mange av dem ­ønsker, forståelig nok, en bedre balanse mellom arbeid og fritid enn hva en del av deres forgjengere gjorde, noe de siste måneders debatt rundt #leger­måleve underbygger. At samfunnet er tjent med at flest mulig av de som er utdannet til å jobbe innenfor helse blir værende i sektoren, er enkel matematikk. Vi må vurdere hvordan eventuelt færre vakter påvirker helsetilbud for innbyggerne og finne balansen mellom akutte behov og hva som gagner ­hel­heten best.

For å finne den balansen, må vi ­lykkes med å involvere og lytte til de som står i førstelinjen. Ikke involvering i form av endeløse ørkenvandringer av lange utredninger og abstrakte ­prosesser, for det har vi strengt tatt hverken råd eller tid til lenger. Men gjennom godt ledede prosesser. Hel­heten er tross alt større enn hver og en av oss. Helsetjenesten trenger både ­øyeblikkelig handling og lang­siktig helhetstenking.

Lokale tilbud vs sentralisering

Å sikre trygge rammebetingelser og gode arbeidsvilkår for leger og sykepleiere på kort og lang sikt, er en viktig lederoppgave. Her må vi som ledere evne å prioritere, fordi det henger tett sammen med et annet stort og vanskelig spørsmål: Hvor mange lokale småtilbud kan vi ha, og hvor mye bør sentraliseres?

For befolkningen vil det oppleves trygt å ha et tilbud i nærheten. Samtidig må vi som sitter med ansvaret stille oss følgende svært ladede spørsmål: Går de mange små tilbudene vi har rundt omkring på bekostning av det helhetlige tilbudet? Hvordan kan vi balansere lokal tilstedeværelse sam­tidig som vi sikrer tilstrekkelige spesialisthelsetjenester for fremtiden? For meg handler forsvarlig og helhetlig ledelse om å sikre tilstrekkelige spesialisthelsetjenester til alle innbyggerne for fremtiden. For å få til det, må vi gjøre tøffe prioriteringer.

Jeg har selv erfart at spørsmålet er vanskelig og betent, fordi det også handler om statlige arbeidsplasser rundt om i landet. Altså vil det alltid danne grobunn for et stort lokalpolitisk engasjement – og ikke sjelden havner sakene i rikspolitikken også.

Det siste året har ulike offentlige utredninger gitt oss et godt og gjennom­- arbeidet kunnskapsgrunnlag som belyser utfordringene norsk helsetjeneste står overfor. Kunnskapsgrunnlaget blir gjenstand for politisk diskusjon for riktig retning for landet med mål om å sikre en bærekraftig helsetjeneste. Min erfaring er at enkelte politikere møter seg selv i døren når ledere treffer beslutninger som berører mikroperspektivet. Altså når en konkret vaktordning eller et pasienttilbud står i fare for å forsvinne. Opplevelsen min er da at faktagrunnlaget kan bli lagt til side, og jeg tror det blir gjort for å sikre seg fortsatt støtte til neste valg.

Et ferskt eksempel fra egen ledergjerning er det store engasjementet rundt helseforetakets beslutning om å legge ned Mork rehabiliteringssenter og flytte senger til Ålesund. I et fylke med 265 000 innbyggere og fire akuttsjukehus, hadde Helse Møre og Romsdal tre lokasjoner hvor innbyggerne ble tilbudt spesialisert rehabilitering: To frittliggende institusjoner og et større fagmiljø i Ålesund sjukehus.

Bygningsmassen på Mork hadde et betydelig vedlikeholdsetterslep. Det ville kostet fellesskapet godt over 70 millioner kroner å utbedre den. Mork utgjorde bare én av over 180 seksjoner i Helse Møre og Romsdal, og 70 millioner kroner er mer enn det totale årlige vedlikeholdsbudsjettet til hele helseforetaket. Ville utbedring av bygningsmassen på Mork være god forvaltning av fellesskapets verdier?

Et viktig prinsipp i helsetjenesten er at tjenester som folk trenger ofte, skal vi tilstrebe at de får nært der de bor, mens vi kan akseptere lengre reisevei til tjenester folk trenger sjeldent. Så vi besluttet å slå sammen fagmiljøene i Ålesund og på Mork, til stor ståhei og høylytte protester. Veldig mange, spesielt fra politisk hold, var svært negativ til beslutningen, og mente dette fikk store konsekvenser for pasientene. Det ble arrangert fakkel­- tog, rikspolitikerne valfartet til Sunnmøre, og mye ledertid ble brukt på å svare ut utallige bekymringsmeldinger fra fjern og nær.

Fasiten i dag er at avdelingen i Ålesund har rekruttert svært godt, sengepost og behandlingsareal har fått et ansiktsløft og pasientene er veldig fornøyde. Helseforetaket drifter det samme tilbudet med over ti årsverk mindre, og helseforetaket unngikk en kjemperegning for oppgradering av bygningsmassen.

I lys av Helsepersonellkommisjonens rapport, mener jeg beslutningen var helt riktig. Vi sikret at befolkningen får samme tilbud i fremtiden, med bruk av færre ressurser. Ingen fagfolk må løpe fortere av den grunn – vi frigjorde tvert imot helsepersonell som potensielt også kan jobbe i kommunale helse­tjenester – et forvaltningsnivå som skriker etter flere folk.

Politikerne vedtar – lederne iverksetter

Politikerne vedtar hvordan vi skal innrette helsetjenesten i Norge. Helsepersonellkommisjonen sier at det kreves ny politikk og nye holdninger for å endre kurs og sikre helsetjenester til befolkningen også i fremtiden. Oversatt for meg så betyr det politikere som må vedta retningen på makronivå, og lederne i helsetjenesten skal etterleve politikken og gjennomføre på mikro­nivå. For at det skal fungere, må politik- erne la dem gjøre jobben sin, og ikke blande seg inn når makro treffer mikro – selv om neste valg nærmer seg.

Dessverre tror jeg mange toppledere i offentlig sektor kjenner på unnlat­elsessynder: Beslutninger om driftsmessige forhold som de gjerne skulle håndtert, men som de enten ikke orker å gå inn i fordi det er for belastende, kan koste dem stillingen, eller blir stoppet politisk. Jeg er selv intet ­unntak.

Erfaringsmessig vet vi at dette skaper uro, og at mer uro i den offentlige ­helsetjenesten øker sjansen for at flere fagfolk blir lei og enten forsvinner ut av helsetjenesten eller søker seg over til oss i det private. En slik flukt er ingen tjent med. Selvsagt tar vi i det private gjerne imot gode fagfolk, men jeg står fast ved at de sterkeste fag­miljøene må bygges i det offentlige.

Den private helsetjenesten som pådriver for nye løsninger

Kommisjonen slår også fast at det er behov for begrensende valg. Det betyr at det vil bli et økende sprik mellom hvilke forventninger befolkningen har, og hvilke muligheter den offentlige helsetjenesten kan tilby dem.

Så lenge det finnes etterspørsel, vil noen etablere et tilbud. Slik fungerer markedskreftene. «Noen» vil være private helseaktører. Derfor kan mer begrensende valg i det offentlige bety stor vekst for privat helsetjeneste. Som toppsjef i et privat helseforetak, mener jeg, kanskje litt overraskende, at samfunnet ikke er tjent med at denne ­veksten blir for stor. Mange vil vegre seg for å nevne «marked» og «helse­tjenester» i samme setning, men vi må også forholde oss til realitetene. Uavhengig av ideologisk ståsted må vi derfor ha en faktabasert tilnærming. Privat eller offentlig: De fleste av oss deler et ønske om en sterk offentlige helsetjeneste for alle, med et privat tilbud som supplement.

Slik jeg ser verden er det helt utenkelig å tro at vi kun skal klare oss med en offentlig helsetjeneste. Uavhengig om vi ­jobber privat eller offentlig, har vi et stort felles ansvar for å sikre tilstrekkelige helsetjenester, og vi skal bidra på hver vår måte. 

Da jeg var leder i det offentlige var jeg opptatt av at vi planla driften så godt som mulig slik at vi i størst mulig grad håndterte pasientene i nedslagsfeltet vårt selv.

Det private representerer tilbud til pasienter som ønsker og har midler til å betale selv, eller som er blant de ca 750 000 nordmenn som har helseforsikring. Eller i de tilfeller hvor det offentlige kjøper utredning og behandling fra private aktører. Noen vil kjøpe seg til tjenester raskere enn hva det offentlige kan tilby. Men heldigvis har vår offentlige helsetjeneste et godt system som skal sikre at de som trenger hjelp raskt, får god hjelp med en gang. Et godt eksempel er pakkeforløpene for kreft.

I C-Medical behandler fagfolka pasientene basert på medisinsk indikasjon – akkurat som i det offentlige. Både jeg og fagfolka våre i Norge og Sverige er svært opptatt av transparens og en god relasjon til det offentlige, for faget og pasientenes skyld.

Akkurat som da jeg var leder i offentlig sektor, er jeg i dag opptatt av at vårt helsepersonell i størst mulig grad benytter tiden sin til pasientbehandling. Som leder for C-Medical både i Norge og Sverige får jeg gleden av å se ulike måter å håndtere mangel på arbeidskraft. Et hovedinntrykk jeg sitter med er at personalmangelen har kommet lenger i Sverige enn i Norge og et resultat av det er at vi ser flere samarbeidsformer mellom det private og det offentlige i Sverige enn i Norge. Praksis er forskjellig og vi har alt å vinne på å lære av hverandre, igjen for å skape det beste tilbudet til pasientene.

En slagkraftig symbiose

Slik jeg ser verden er det helt utenkelig å tro at vi kun skal klare oss med en offentlig helsetjeneste. Uavhengig om vi jobber privat eller offentlig, har vi et stort felles ansvar for å sikre tilstrekkelige helsetjenester, og vi skal bidra på hver vår måte. Det offentlige ivaretar en større medisinsk kompleksitet, beredskapsordninger over hele landet og representerer et tilbud for alle. Det private er gode på innovasjon, endringskraft og sikre at mest mulig av fagfolk sin tid benyttes på direkte pasientbehandling. Vi er gjensidig avhengig av hverandre. Og vi kan lære av hverandre.

Jeg blir ofte spurt om hva som er likheter og ulikheter mellom offentlige og private helsetjenester. Og en ting kan jeg med sikkerhet si; på begge steder setter våre fagfolk pasienten i sentrum og er svært opptatt av å sikre gode helsetjenester av høy faglig ­kvalitet.

Vi som ledere i offentlig- og privat helsetjeneste må gå foran som gode eksempler. Vi bør være brobyggere og motvirke polarisering. Vi må dra lasset sammen. Vi må tilstrebe felles forståelse av virkeligheten. Om ikke vi lykkes med det blir ofte «løsningen» på ut­fordringen ofte selve «problemet». Arbeidsro i alle ledd, fordrer nettopp en felles forståelse av virkeligheten både blant ledere og tillitsvalgte Jeg tror det er en forutsetning for at vi kan lykkes med de store endringene vi vet sektoren vår må gjennom. I privat sektor har vi færre interessenter å forholde oss til, og det gir oss større rom for å skape nye løsninger. Nye løsninger til gjensidig læring.

Lederne må orke å stå i stormen

Avslutningsvis vil jeg driste meg til å si at andelen fagfolk er kanskje ikke et problem som kan eller skal løses i fremtidens helsetjeneste.

Derimot ser jeg tilgjengelig fagfolk som en rammebetingelse i arbeidet med å levere trygge og gode helsetjen­ester til hele befolkningen.

Altså har vi de ressursene vi har, og så må vi løse samfunnsoppdraget vårt gjennom god ledelse med involvering av tillitsvalgte. Som ledere må vi tørre å stille ubehagelige spørsmål, vi må tørre å gjøre vanskelige men kloke valg, og vi må orke å stå i stormen.

Uansett om det står Akershus ­Universitetssykehus eller C-Medical på inngangsdøren, kommer vi aldri til å oppleve at vi har nok folk og nok penger. Men vit at bak begge dørene er fagfolka like opptatt av å gi pasient­ene verdens beste helsetilbud; Uav­hengig om de jobber privat eller ­offentlig. •