Funnet og erkjennelsen har vært bestemmende for utvikling og innretningen av norsk og nordisk ­arbeidsliv. Medvirkning og med­bestemmelse er innarbeidet både i arbeidslivskulturen vår og formelt i lov og avtaleverk.2

Fra slutten av 1990-tallet har taylorismen gjort sitt comeback gjennom ulike reformer: mål- og resultatstyring, kontroll og standardisering, samt nye lederidealer. Når ledelse etableres som en egen profesjon, atskilt fra den under­- liggende virksomheten, endres rollefordelingen i arbeidslivet. Ansattes kompetanse og medvirkning blir ­mindre relevant for den nye lederen, som i kraft av ledelsesfaget anses å ha spesielle evner til å fatte beslutninger.

Mer enn 20 år med dette nye regimet har gitt forutsigbare resultater, som i stor grad er i samsvar med erfaringene med taylorismen fra tidlig 1900-tall. Etter noen år med vekst i produktivitet avtar resultatene. I helsesektoren har mye av veksten vært knyttet til endringer i tjenestetilbud og koding – strengt tatt ikke reell vekst, men engangseffekter som ikke lar seg ­gjenta.

De siste årene har produktivitetsutviklingen vært nær null i mange sektorer. En ubehagelig tilleggseffekt i helse­sektoren er at ansatte ikke lenger ser offentlig sektor som et naturlig karriere­- valg. Parallelt med økt toppstyring har ansattes engasjement og eierskap gradvis forvitret.

Helseplattformen er et nesten tabloid og konsentrert eksempel på hva som kan gå galt. Den startet som en stor idé lansert av Gunnar Bovim i Helse Midt tilbake i 2012 – en toneangivende leder­- stemme og representant for den nye tid. Allerede fra starten var ambisjonene høye: Hele helsetjenesten skulle delta, med mål om «standardisering, informasjonsdeling gjennom hele pasientforløpet, journalsystemer i strukturert form og med aktiv beslutningsstøtte til klinisk aktivitet, bedre ressursutnyttelse og pasientlogistikk, redusert pasienttransport samt bedre prioriterings- og gjennomføringsevne.»

Det gikk vel som en kunne vente, verken bedre eller verre. Riksrevisjonens rapport peker på at gjennomføringen var for dårlig. Men spørsmålet er kanskje snarere om det i det hele tatt var mulig å lykkes med et så grandiost prosjekt. For dette har gått omtrent like galt alle steder systemet har vært innført. Helse- plattformen og Epic kan være et eks­empel på vår tids taylorisme. Hadde vi latt oss lede av den tradisjonelle nordisk samarbeidsmodell ville journalverktøyet vært utviklet med, av og for arbeids­takerne. Men i stedet har det profe­sjonelle lederskapet ansporet av store vyer gått til anskaffelse av et maskineri vi skal betjene.

At Epic viste seg å være en dårlig løsning for norsk og nordisk helse­tjeneste, er ingen overraskelse. Systemet er utviklet for et annet helsevesen, der dokumentasjon og fakturering er sentrale for designet. Helseplattformens mange mangler kan imidlertid sees som ett av flere symptomer på en ­feilslått ny-tayloristisk tankegang.

  Helseplattformen og Epic kan være et eksempel på vår tids ­taylorisme. Hadde vi fulgt den tradisjonelle nordiske samarbeidsmodellen, kunne journalverktøyet blitt utviklet med, av og for arbeidstakerne.

Flere av våre IKT-systemer passer inn i denne kategorien, i tillegg til ­«arealeffektive sykehus» og kodingspraksis i psykisk helsevern. Dette er løsninger som tvinges på arbeidstakerne av entusiastiske ledere, til tross for kraftige protester. Fadesen Helse­plattformen bør forstås i denne ­konteksten, og likeledes mangelen på produktivitetsvekst. Det er dette ny-tayloristiske regimet som dommen bør felles over. •