Stener Kvinnsland – møte med en engasjert sykehusleder

Som adm. direktør av Helse Bergen og styreleder ved Oslo universitets- sykehus har Stener Kvinnsland en sentral plass i det norske helsevesenet. Mange er derfor interessert i hva han mener om ulike problemstillinger i spesialisthelsetjenesten, og det har vært ønskelig å få til et intervju med ham i Overlegen. Han har vært leder i 25 år på ulike nivå ­siden han i 1987 ble avdelingssjef ved kreftavdelingen i Trondheim og professor samme sted. Hans forskningsinnsats har for øvrig vært betydelig; noe som gjenspeiles i ca. 130 publikasjoner.

Undertegnede hadde et times møte med Stener (de fleste kaller ham det) hvor vi litt ustrukturert (men engasjert) berørte ulike forhold innen sykehussektoren.

Hvilke erfaringer har du gjort deg som leder av Helse Bergen og hvilken ledelsesfilosofi har du?

Å lede sykehus er en krevende, men for meg en svært motiverende og flott utfordring. På fellesskapets vegne får en ansvar for et samfunnsoppdrag som er svært viktig, man vil derfor alltid være i søkelyset – på den ene eller den annen måte. Jeg tror på en tydelig, men vennlig stil, dialog med alle grupperinger er viktig. Jeg mener at et sykehus må fremstå med åpenhet og verdighet, det skaper trygghet for pasientene. Vi må unngå at det oppleves som en kamp­arena mellom motstridende interesser i sykehuset, det er alltid pasientens trygghet det skal handle om. Et godt samarbeidsklima skaper motivasjon og konsentrasjon om det faglige, pasienten kommer i sentrum.

Det vil stilles store krav til fremtidens spesialisthelsetjenester og dens evne til omstilling

Stener Kvinnsland

Et grunnleggende element i all min lederfilosofi på sykehus er knyttet til at medisinsk prognose og prioritering må styre de overordnede beslutningene. Eksempelvis må god prioritering gi seg utslag i at pasienter med rett til nødvendig helsehjelp håndteres anner­ledes enn de med rett til annen helsehjelp og førstnevnte kategori må ha kortere ventetid. Utfordringen vil ofte være å endre ressursbruken mellom klinikker/avdelinger med korte ventetider versus enheter med lengre ventetider; det skaper lett uro og motstand i organisasjonen. Men igjen; god medisinsk vurdering av prognose og behandlingseffekt må ligge i bunn for ressurstildelingen.

Mange leger mener at økonomihensyn er blitt for dominerende i hverdagen, hva skal være avgjørende for beslutninger i sykehus; økonomiske eller medisinske vurderinger?

Her er legen i meg klar. På individnivå må medisinske vurderinger basert på etablert kunnskap til syvende og sist være avgjørende for hvordan pasienter håndteres. La meg likevel tilføye: Gode vurderinger og beslutninger på overordnet systemnivå skal ideelt sett ­resultere i at motsetning mellom ­økonomi og medisin ikke oppstår ved behandlingen av den enkelte pasient. Likevel vil nok mange oppleve det slik at økonomiske hensyn dominerer på overordnet nivå og begrenser de faglige mulighetene. Nettopp derfor har jeg den lederfilosofien jeg har; gode prioriteringer er aller viktigst når det er ressursknapphet, og man ikke kan gjøre alt.

Oslo universitetssykehus (OUS) har preget mediabildet den senere tid. Det er liten tvil om at dette er omstillingsprosjekt som er unikt både i størrelse og kompleksitet her hjemme. Kritikken har vært sterk ikke minst fra legene i OUS. Det har gått både på prosessen, manglende konsekvensanalyser, nedbygging av fagmiljøer og redusert kvalitet på helsetilbudet til befolkningen.

Mange ble overrasket over at du gikk inn som styreleder i OUS samtidig som du er leder av Helse Bergen, hva har du å si til det?

Det var etter en nøye overveielse jeg sa ja til anmodningen, og hovedgrunnen er nok at jeg mener jeg har noe å bidra med. Lang erfaring som sykehusleder, også i innen sykehusene i Oslo, gjør det dessuten lettere raskt å komme inn i sakene. Helse Bergen er på mange måter også kommet mer på skinner slik at presset på meg som leder er blitt noe mindre. Samtidig er det ansatt en erfaren og velkvalifisert adm. direktør som tar seg av den daglige drift. Så langt har arbeidspresset vært hånd­terbart.

Jeg ser at noen er opptatt av mulige habilitetsproblemer, men i utgangspunktet skjer jo ressursfordelingen på regionalt nivå, og fordelingen er rimelig forutbestemt i henhold til Magnussen utvalgets nøkler. Jeg tror derfor ikke dette blir et problem, men dersom tvil skulle oppstå i enkelte saker, så vil jeg uansett ha muligheten til å melde meg inhabil.

Hva ser du som hovedproblemene ved OUS?

Det aller viktigste er raskt å få kontroll på driftsøkonomien samt å få til en felles forståelse av utfordringsbildet. Dialogen med bl.a. legegruppen har ikke vært god nok og må bedres, men her er det nok nødvendig at begge parter tenker gjennom virkemidlene. Omstillingens størrelse krever også at man tar seg nødvendig tid og sikrer skikkelig faglig drift i påvente av ”drømmeslottet” som ligger et godt stykke frem i tid. Kontakten med fagmiljøene må bli vesentlig bedre slik at man får med seg den viktige erfaring og kunnskap som ligger der når de mer overordnede beslutningene tas. Videre- utvikling av Aker sykehus vil også være viktig.

Jeg er ikke i tvil om at om noen år vil OUS bli et kjempemessig sykehus med sterke og solide fagmiljøer, men det vil være en krevende tid før man er der.

Det har vært etterlyst mer omstillingspenger til OUS for å avhjelpe situa­sjonen, hva mener du om det?

Det er allerede gitt en god del midler til omstilling, og det er ikke ukomplisert å allokere mer penger til OUS. Det vil lett skape reaksjoner i de andre sykehusene som har vært gjennom krevende omstillinger og nedbemanninger. Når det er sagt, så ser jeg at ekstraordinære tiltak kan være nødvendig på investeringssiden for i det hele tatt å få til de omstillinger som er nødvendig.

Når tror du OUS er på skinner?

Det verken vil eller kan jeg tidfeste, men det vil ta år. Et viktig budskap fra min side er imidlertid at jo bedre alle involverte greier å stå sammen om oppgaven, jo kortere tid vil det ta.

Vil du si litt om finansieringsmodeller i spesialisthelsetjenesten?

Jeg er klart for en innsatsfinansiert modell versus rent rammebasert ­modell. Det er viktig å ha en incentivdel som motiverer til effektivitet, men denne må ikke være for dominerende. Om denne skal være på 40 eller 50 er ikke avgjørende; det viktigste er for­utsigbarhet over tid. Samtidig må man ha modeller som understøtter overordnede folkehelsehensyn og ­samhandling. Derimot er DRG systemet mer krevende fordi forutsigbar­heten på inntektsiden ikke alltid er like stor på sykehusnivå og enda mindre på avdelingsnivå. Det er derfor nødvendig å ha et kontinuerlig fokus på og evaluering av DRG fastsettingen.

Dialogen med legegruppen har ikke vært god nok

Stener Kvinnsland

Dagens regnskapsmodell forutsetter at overskudd i driften skal generere investeringmidler. Mange leger mener dette er en for krevende modell. Etter­slepet og dermed investeringsbehovet er altfor stort i de fleste sykehus. ­Risikoen blir en altfor stram drifts­økonomi som går ut over pasienttil­budet og de ansatte. Mange kunne derfor tenke seg alternative modeller hvor for eksempel større investeringer får en egen finansiering. Har du ­kommentarer til dette?

Jeg er for dagens modell fordi den virker ansvarliggjørende. Det er likevel en utfordring at man i ulik grad har vedlikeholdt og tatt vare på bl.a. ­bygningsmasse. Enkelte buffermekanismer kan være aktuelle, og år om annet bør det også være mulig med en viss fleksibilitet mellom drifts- og investeringsøkonomien i moderat grad.

Til slutt, medisinen utvikler seg raskt. Hvordan ser du for deg fremtidens spesialisthelsetjeneste?

Det vil stilles store krav til fremtidens spesialisthelsetjenester og dens evne til omstilling. Jeg ser for meg to klare utviklingstrekk. Det må gå mer i ­retning av spesialistgeneralister, både for å ta hånd om de store volumer med «enklere» pasienter i de store sykehusene, men også for å ha leve­dyktige, gjennomførbare akuttordn­inger på de mindre sykehusene. Sam­tidig må vi, med stadig tilfang av ny kunnskap og ny teknologi, følge med i en videre spesialisering. Dette vil bli nødvendig, også for å gjøre jobben vår på sykehusene i forbindelse med Samhandlingsreformen.

Strukturen på spesialistutdanningen må ta hensyn til disse forhold. Jeg tror det må nokså store endringer til, skal vi trygge spesialisthelsetjenestene til våre innbyggere fremover, innenfor det lovverk vi har og den sykehusstruktur vi har.